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Le changement en entreprise

2 Dans le cadre de ses études, Samuel Le Goff, étudiant à l’École Centrale de Lille, a choisi de réaliser une interview de Caroline Valent, co-fondatrice de BEEZ&CO, sur le thème de la mise  en place du changement dans l’entreprise. C’est avec grand plaisir que Caroline a accepté de lui faire part de son expérience et d’évoquer son sujet de prédilection, le changement !

Pour commencer, Caroline, peux-tu me parler de ton parcours professionnel et de ce que tu fais actuellement ?

J’ai été dirigeante et je suis aujourd’hui chef d’entreprise, consultante et agitatrice. Cela fait 20 ans que je travaille : j’ai fait un parcours classique, prépa HEC puis école de commerce. Dans l’école, dès le départ, je voulais me rapprocher de la vente : ma passion, c’est le client.

J’ai d’abord fait mes armes dans l’agroalimentaire, en France, chez Häagen-Dazs, une marque de crème glacée. Cela m’a permis d’apprendre les techniques de vente et de négociation, et surtout de me rendre compte de l’importance du client.

Puis j’ai rejoint une start-up de télécom. J’ai vécu l’euphorie de la libéralisation du marché télécom. C’est là que j’ai fait mes premières armes de manager, en créant une business unit. Lors de mon dernier poste, je faisais partie des premiers à tester la vente à distance de services Internet et mobile.

Début 2000, j’ai rejoint le groupe 3 Suisses International. L’enjeu, c’était de basculer du papier vers le numérique. Mon job a d’abord été de commercialiser tout le savoir-faire du groupe auprès des pure players qui arrivaient : je leur disais « Occupez-vous de votre offre et de votre communication, nous on s’occupe de la logistique, de la prise de commande par téléphone, de la gestion des colis etc. ».

Après, j’ai lancé Mezzo, une filiale de centre d’appels, surtout de relation client. J’ai démarré en Tunisie, et un an et demi après, j’ai ouvert en France, à Bordeaux et à Toulouse. Depuis, Mezzo est une belle pépite pour le groupe 3 Suisses.

J’ai quitté 3 Suisses dans un contexte particulier, puisqu’en 2008 a éclaté la crise des subprimes. En même temps, le groupe cumulait une autre crise : le président qui m’avait embauchée est décédé brutalement, on est resté sans président pendant 6 mois. Le groupe a donc vécu une crise organisationnelle et une crise économique, sachant qu’il ne se portait pas forcément bien : les 3 Suisses, tout comme La Redoute, sont des sociétés qui n’ont pas réussi à faire rapidement leur reconversion par rapport au numérique.

Ensuite, j’ai voulu créer ma propre aventure : j’ai créé BeeZ, un cabinet de conseil, il y a 5 ans. Notre job avec Damien [Selosse] est d’accompagner les chefs d’entreprise et dirigeants pour trouver la stratégie qui correspond à leur enjeu de marché, sachant que nous sommes en pleine mutation : révolution digitale, environnementale, avec un changement radical des comportements du consommateur.

J’ai voulu aussi défendre mes convictions : face à cette période de mutations, j’ai considéré qu’il était important d’accélérer le changement. Dans les organisations, on dit qu’il faut fonctionner d’une certaine manière, mais ça ne marche plus : peut-être y a-t-il d’autres formes d’organisation, d’autres manières de créer de la valeur. Il y a 2 ans, j’ai donc créé le mouvement BEEZ&CO, Le business sous un autre regard. Aujourd’hui, c’est une communauté de décideurs de tous types qui pousse la question du changement. L’objectif est, sous forme d’un cercle de réflexion, de pousser la réflexion sur des sujets un peu provocateurs et insolubles, d’où le nom de La Quadrature du Cercle. Mais pour nous, la réflexion est au service de l’action : par exemple, on a un territoire d’action autour de l’éducation et de l’enseignement, où on mène des expérimentations avec des étudiants, de l’Iteem notamment, autour de questions telles que : comment s’organiser autrement ? Comment travailler autrement ?

Et comme je suis une entrepreneuse et que j’ai peur de m’ennuyer, derrière le développement de BeeZ, on s’est rendu compte que des clients voulaient qu’on puisse les aider au-delà de la stratégie à mettre en œuvre : on a donc créé un département il y a quelques mois ; il s’agit d’une nouvelle forme d’agence de développement.

Par ailleurs, j’ai un autre combat à titre personnel : je suis sujette à l’intolérance au lait, aux œufs, au gluten et aux sulfites. Je suis donc en train de réfléchir à lancer mon entreprise sur ce sujet.

Qu’est ce qui peut pousser une entreprise à mettre en place une réforme ? Tu as déjà parlé du contexte économique, éventuellement des avancées technologiques…

D’après mon expérience en France, le réflexe français est d’être face au mur : c’est typiquement l’histoire de la Redoute et des 3 Suisses, ou de Kodak, qui en est mort d’ailleurs ; ils n’ont pas su voir que le monde et le client changeaient.

Un exemple : les VPCistes. Leur métier, c’est de vendre à distance sur du papier. Depuis 1930, ils évoluent avec la sociologie (émancipation de la femme après les deux grandes guerres notamment) et passent au prêt-à-porter. Puis il y a 25 ans, Internet arrive en France.  À l’époque, tous les dirigeants et managers se chamaillent pour savoir où mettre Internet, c’est-à-dire, où le figer dans une organisation pour avoir le pouvoir dessus. En aucun cas ils ne le considèrent comme une révolution : pour eux c’est juste un nouveau canal de vente. Finalement, ils ont juste dupliqué le catalogue papier en numérique. À aucun moment ils n’ont imaginé que le client était en train de changer et qu’il fallait peut-être retravailler la proposition d’offre fondamentalement. Beaucoup de dirigeants ont dit que le e-business n’existerait jamais.  Comme aujourd’hui : beaucoup de personnes disent que le big data n’existe pas.

Certains ne veulent pas voir la révolution qui est en cours. Des personnes comme nous essaient de leur faire comprendre que le sujet n’est pas de savoir si cela va marcher ou non : la révolution est là et c’est à vous de changer, sinon, vous ferez partie de ceux qui seront morts. La révolution digitale a radicalement modifié le comportement de tout le monde : on a tous un mobile aujourd’hui. Dans une journée, selon ta situation, ton humeur, tes envies, tu peux faire ce que tu veux : acheter, communiquer, t’informer… Un téléphone n’est plus un téléphone, c’est un mini-ordinateur. Il devient un élément contextuel et situationnel qui te suit dans ta vie, mais certaines entreprises n’ont pas vu ça. Pendant ce temps, en moins de 10 ans, un Google, un Amazon, un Facebook émergent et deviennent les acteurs les plus puissants du monde.

Quels peuvent être les obstacles à un changement dans l’entreprise ?

Ce sujet mène à la question de l’innovation. Selon mon point de vue, la technologie pour la technologie n’a aucun intérêt. Elle doit être au service de l’individu : si elle ne répond pas à un besoin, ça ne marchera pas. Il existe trois types de situations d’innovation :

– Première situation : je connais le problème et la solution : je vais chercher une solution toute faite qui répond au problème. Ce n’est pas une situation de changement, ni de rupture : on reste dans ses habitudes.

– Deuxième situation : je connais le problème, mais pas la solution : je sais que si je ne change pas, ça va être difficile de continuer. On est dans une situation où il faut réfléchir autrement : il faut être créatif, aller voir en-dehors du secteur, et accepter, soit qu’on ne fera pas partie de la solution, soit qu’il faudra changer dans son comportement. Par exemple, quand j’ai créé Mezzo, tout le monde disait que c’était un centre d’appels. Sauf que le numérique est arrivé : il a fallu que je sache traiter les chats, les SMS, les mails… À ce moment, j’ai deux solutions vis-à-vis de mon manager : soit je prends quelqu’un d’autre, soit je lui demande d’apprendre un nouveau métier et de se réinventer.

– Troisième situation : je ne connais ni le problème, ni la solution : je suis donc dans une situation de rupture. À un moment donné, c’est le vide et il faut recréer une histoire, comme si on créait une start-up. Beaucoup de marchés sont parvenus à leur terme aujourd’hui : il faut qu’ils trouvent leur solution pour pouvoir rebondir. Par exemple, on a reproché aux dirigeants de Kodak de n’avoir pas su aborder le virage numérique alors qu’ils en avaient la vision.

Est-ce dur à faire passer au niveau des employés ? 

Les employés sont les moins embêtants, car ils ont du bon sens. Ce  sont surtout les managers et dirigeants qui donnent du fil à retordre, car ils veulent tout maîtriser, et s’ils sentent que leur poste peut être remis en cause, ça devient compliqué : on touche des questions de pouvoir. Ceux qui sont sur le terrain connaissent bien la réalité du client et donc s’adaptent.

Selon toi, c’est là que l’intérêt d’une société de conseil réside ?

Oui et non. Dans le domaine du conseil, c’est toujours mieux d’être à plusieurs que tous seuls. BeeZ fait sens quand le client me dit que je l’ai fait grandir, voir autrement, comprendre où sont ses clés de succès. Par contre, le conseil n’est pas intéressant quand il donne des solutions toutes faites.

L’enjeu de notre époque, c’est l’appropriation comportementale. L’individu doit comprendre qu’il est capable d’être créatif  et innovant, qu’il a tout en lui et qu’il peut trouver des solutions qu’il n’imaginait pas en s’ouvrant aux autres, en allant puiser dans ses équipes, c’est-à-dire en travaillant de manière collaborative, en décloisonnant son métier. Son enjeu, c’est de s’ouvrir complètement au monde. C’est une démarche d’ouverture, une manière d’aller voir autrement, mais ce n’est pas la seule solution. Il faut avoir aussi une démarche de veille, de rencontre, sortir de son bureau, de son PC…

Selon toi, quelle est la clé d’une réforme réussie ? Comment faire en sorte qu’elle soit bien acceptée par les employés, ou par les chefs d’entreprise ?

Il faut mettre du sens. Je te conseille de regarder la vidéo de Simon Sinek : il évoque le « why », et prend des exemples connus pour tenter de comprendre pourquoi toute une communauté s’est créée autour d’Apple, pourquoi Martin Luther King a fait réunir des milliers de personnes à un endroit et à un moment précis : pourquoi un tel engouement ? Parce que les gens y vont pour eux-mêmes, parce que ça fait sens pour eux, parce qu’ils se sentent valorisés au travers de ça. Les choses réussissent à partir du moment où le dirigeant aborde sa stratégie en mettant du sens dans ce qu’il veut faire : il faut qu’il sache défendre son combat et apporter à son client une réponse. Le mass marketing n’est plus efficace : il faut un marketing où on est vraiment capable de mettre toute l’entreprise dans le sens et savoir ce qu’on veut apporter au client et au collaborateur : le collaborateur suit s’il sent qu’il y a du sens.

Un exemple : un des clients de notre centre d’appels propose un catalogue de vêtements pour personnes très senior. Il décide de faire à Noël une campagne de marketing direct par mailing : si vous commandez, vous avez ce cadeau PlayStation. L’image n’était pas explicite et les grand-mères ont cru que c’était une vraie PlayStation qu’elles pouvaient offrir à leurs petits-enfants, alors que ce n’était qu’un porte-clés. Notre client aurait dû réfléchir à cette opération en remettant du sens sur sa promesse vis-à-vis de sa clientèle, sur la relation qu’il voulait construire : ne pas rester enfermé dans son bureau et consulter ceux qui sont au contact du client. Les équipes de cette entreprise croiraient un peu plus à la marque. Si tu n’es pas en cohérence de bout en bout entre ce que tu veux réussir à produire chez ton client et la manière dont tu vas organiser ton entreprise pour réussir, le risque c’est d’essayer de faire croire à des gens que ce qu’ils font c’est génial alors qu’ils n’y croient pas.

Par exemple, le plus gros problème de McDonald’s, c’est de réussir à maîtriser le turn-over des jeunes. Les jeunes voient ça comme un job temporaire, et donc McDonald’s n’arrive pas à recruter des managers. Il n’y a aucune place pour l’autonomie, c’est un job de production comme dans une usine ! Si McDonald’s veut fidéliser ses équipes et produire des futurs managers, encore faut-il que les managers aient des équipes qui puissent contribuer à l’entreprise, par exemple, en participant à la réflexion sur les futurs menus.

Quelles sont les compétences que doit acquérir un manager pour réussir à mettre en place des changements au sein d’une entreprise ?

Avant des compétences, il faut un savoir-être : un manager ce n’est pas une compétence, c’est d’abord une personne qui aime s’intéresser aux autres, qui sait qui il est, qui a une vision des choses et va capitaliser sur le comportement, l’expérience, mais qui va y mettre du sens et qui va aller chercher l’organisation qui correspond le mieux à un contexte.

Manager, c’est véritablement aimer les hommes : il faut savoir  communiquer, accompagner, écouter, être patient, il faut avoir l’œil aiguisé, sentir les potentiels, organiser, gérer, il faut savoir surtout faire confiance et donc SE faire confiance. Il y a plusieurs types de management qui dépendent du contexte : autoritaire, empathique, participatif… Il n’y en a pas un mieux que l’autre selon moi. Manager, c’est savoir orchestrer son équipe en fonction des compétences et surtout en fonction du contexte, du résultat qu’on veut atteindre et du sens que l’on veut mettre. Si on ne lui donne pas d’objectif, si on ne lui explique pas sa stratégie, un manager aura du mal à manager. Pour orchestrer, il faut avoir une organisation, une structure et une vision.

Merci à Samuel pour son travail de journaliste et à Caroline d’avoir fait partager sa vision sur le changement !

A l’aube d’une révolution controversée…

Pour la deuxième année consécutive, l’Iteem et BEEZ&CO poursuivent leur partenariat et continuent l’expérience avec 18 étudiants de 5e année dont nous faisons partie. Le projet initié l’année dernière faisait émerger une expérience pédagogique innovante en entraînant des étudiants d’école d’ingénieur dans un mouvement d’intelligence collective autour des questions du business sous un autre regard. Cette année l’expérience évolue, fort de la première édition, et nous invite à contribuer à lancer les cartouches de la connaissance, un nouveau contenu de réflexion à destination des décideurs sur les business modèles.

Pour mieux comprendre notre action dans cette démarche, nous posons nos questions à Caroline Valent, une des protagonistes de cette collaboration entre enseignement supérieur et mouvement d’intérêt commun

Quels sont la finalité et l’objectif principal de ce partenariat ?

L’idée de départ reste la même : croiser l’action de la communauté BEEZ&CO et l’enseignement instruit à l’Iteem.

Pierre Daniel, avec qui j’ai forgé cette idée, et moi  défendons la conviction que notre époque nous invite à réfléchir autrement à nos modèles de business et à nos organisations. Les défis actuels et à venir nous incitent à créer des opportunités d’évolution voire d’innovation. Pierre Daniel fait partie de La Quadrature du Cercle, que nous choisissons de traiter. Intellectuels, chercheurs, experts et dirigeants, chefs d’entreprise, créateurs croisent leurs connaissances avec leurs expériences. C’est ce que nous appelons la Connaissance par la réalité.

C’est tout naturellement qu’impliquer des futurs managers nous a semblé évident. Votre regard de futurs décideurs (quelle que soit la forme de votre projet et le choix de votre parcours professionnel à venir) est important. Votre participation à une communauté de décideurs qui pousse à la réflexion sur nos actions dans nos entreprises et leur environnement est une nécessité. C’est vous, entre autres, qui allez contribuer au monde dans lequel nous vivrons, et surtout celui de vos enfants (même si ce n’est pas votre préoccupation du moment).

Pierre Daniel et moi, avec nos quarantaines d’années passées, faisons partie de ce que j’appelle une « génération pont ». Nous avons appris à nous adapter aux enseignements et aux systèmes forgés par nos anciens. Nous sommes les enfants de la génération 68’. Nous avons intégré dans notre vie le digital alors que nous avons été éduqués par l’écriture au stylo à plume. Comme vous, nous ne sommes plus des hommes traditionnels mais des hommes cyborg du point de vue anthropologique.

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Le monde dans lequel nous vivons change notre modèle de civilisation, notre modèle de pensée, de fonctionnement. Nous devons continuer à avancer et progresser, et accompagner le changement profond de comportement. C’est en vous impliquant que nous pouvons réussir à développer les 20 ans à venir avec vous. C’est comme une sorte de Nouvelle Renaissance, pour reprendre le thème du TEDxLille qui aura lieu le 8 mars.

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Nous sommes convaincus que vous avez tout à gagner à être acteurs de vos choix, à être entrepreneurs de vous-mêmes… avec tous.

Pour cela nous avons choisi un mode d’apprentissage différent ; celui de mettre à profit votre côté sachant développé depuis que vous allez à l’école avec votre esprit critique et votre capacité à partager avec d’autres sans être pollué de règles instruites dans l’entreprise après quelques années.

C’est votre liberté de conceptualisation, de réflexion et d’expression qui nous intéresse ici.

La promesse de l’Iteem est de créer des profils différenciant de futurs décideurs par leur croisement de sensibilités : ingénieur, manager, entrepreneur. Les profils Iteem sont réputés pour avoir une ouverture d’esprit et un autre regard sur leur apport à la société.

La promesse de BEEZ&CO, Le Business sous un autre regard, est de mettre la réflexion au service de l’action en prônant l’enrichissement par la diversité, l’importance de l’indépendance de pensée afin de nourrir le débat, et d’inciter chacun à être entrepreneur de soi pour son bien individuel et le bien commun.

La finalité est donc d’élargir la réflexion collective de la communauté BEEZ&CO avec des futures générations de décideurs.

L’objectif est de vivre une expérience pédagogique innovante avec des étudiants d’enseignement supérieur qui se préparent à rejoindre le monde du travail.

Est-ce que ces points ont évolué et sont-ils voués à évoluer ?

Your Way Road Arrow Direction Moving ForwardLe projet a vu le jour en partant d’une idée convergente de deux personnes. La première expérience nous a permis de créer le sens de ce que nous recherchions (voir première question). L’enjeu d’un tel projet n’est pas d’être dans le WHAT ou le HOW (ce qui nous est enseigné à tous dans les écoles/universités et entreprises pour développer un projet), mais dans le WHY. Et pour respecter le WHY, le mode itératif est naturellement la manière dont nous construisons cette expérience avec les étudiants : pas à pas, en mode test et dans le temps par vague de cycle. Avec vous nous vivons l’expérience du second cycle.

Le projet n’est d’ailleurs pas né d’une démarche institutionnelle (qui passe par une validation conceptuelle du projet par une instance mandatée qui juge stratégiquement si cela est conforme ou non au schéma directeur) mais d’une réelle envie de développer une expérience qui fera sens par son simple résultat et évoluera naturellement poussé par d’autres expériences d’autres étudiants.

Le projet dépend donc de la manière dont les étudiants prennent possession de sa réalisation, pour cela il doit faire sens… et ce n’est pas le terrain de connexion le plus évident au contraire.

Pourquoi avoir fait évoluer le partenariat et le module proposé aux élèves ?

De l’idée de départ (intégrer des futurs managers dans la Quadrature du Cercle et tester une expérience pédagogique différente dans ce cadre), nous l’avons enrichie pour lui donner une forme « produit » au sens marketing. Nous sommes passés de l’idée au concept (une démarche logique de création).

Le défi de cette année est de créer un concept de contenus qui sera le fruit de la contribution des étudiants de 5ème année de l’Iteem.

Dans une logique de créer la connaissance par la réalité (croisement de la connaissance avec l’expérience terrain), Pierre Daniel vous propose de choisir chacun un sujet de business modèle qui vous inspire et de travailler son/ses concepts ; ce qu’il appelle la conceptualisation. Il vous invite à pousser votre réflexion  dans une démarche de recherche initiatique.

7En parallèle, je vous aide à préparer les rencontres avec des décideurs (5 à 8 par rencontre par groupe) afin de croiser votre réflexion sur vos propositions de sujets de business modèles avec leur expérience concrète du terrain de l’entreprise et du marché. Entre septembre et décembre 2013, vous préparez. Entre  janvier et mars 2014, vous vous confrontez à la réalité. A l’issue des rencontres, vous aurez construit un contenu pensé, enrichi de témoignages. Ce sera la première base des cartouches de la connaissance que nous voudrions lancer à terme avec Pierre Daniel.

Sous un format 5Mn ou 15Mn à lire, nous aimerions proposer aux décideurs d’accéder à une connaissance enrichie, filtrée intelligemment et accessible simplement et rapidement. C’est une occasion de prendre de la hauteur en bénéficiant de l’apport d’une intelligence collective réputée Iteem-BEEZ&CO. C’est ce que nous appelons Les Cartouches de la Connaissance.

Pour la deuxième année d’expérience, vous allez nous aider à créer les fondements de ce concept.

Quels sont les atouts qui ressortent de l’expérience précédente ?

Ils sont de différentes natures:

▪         Cette première expérience faisait sens. Les étudiants ont joué le jeu et permis de préparer Les Ateliers de Controverses lancés lors de notre Journée du 2 juillet 2013. Ils ont contribué à donner naissance à un contenu BEEZ&CO.

▪         Certains ont réfléchi à leur projet professionnel. Bien sûr, c’est la globalité des expériences qui les ont aidés à avancer dans leur réflexion ; mais je crois volontiers que certains ont intégré de nouveaux angles de pensée suite à cette expérience hors norme (conscient et inconscient).

▪         Un débriefing important a fait apparaître les axes de travail et confirmé l’intérêt de réitérer l’expérience mais en la faisant évoluer (mode itératif).Business Discussion

▪         Capitaliser sur une telle expérience pour donner l’occasion à un étudiant de présenter son implication dans un projet sociétal qui vient enrichir son cursus de projets managériaux ou entrepreneuriaux.

▪         Aller plus loin dans l’expérience et lui donner son périmètre propre dédié au partenariat avec l’Iteem au travers de la démarche pédagogique de Pierre Daniel et de l’ambition de l’Iteem de faire de ses étudiants des « entrepreneurs de soi »

Etant à l’initiative de ce partenariat, quels sont pour vous les points forts de cette collaboration entre les élèves Iteem et la communauté BEEZ&CO ?

Nous ne sommes qu’au début. Le temps nous fera découvrir d’autres opportunités et questionnements. Mais cette première expérience a forgé certaines convictions :9

▪         Pour créer une intelligence collective active et utile à la communauté, il est nécessaire d’enrichir les sources et les points de vue. Celui des étudiants du haut de leurs vingtaines d’années est aussi important que celui d’une personne déjà très expérimentée voire qu’on qualifierait de sage de par son grand âge. La mixité de pensées est obligatoire pour faire évoluer notre société très suiveuse actuellement.

▪         Aider à développer l’esprit critique des jeunes face au monde qui les environne ; voire peut-être leur faire découvrir ce monde. Je suis étonnée parfois du manque de curiosité ou plutôt de clés de lecture sur le monde actuel. Nous sommes très enfermés dans une vision unique de notre société. Notre plus grand danger est de croire que nous savons tout et que nous maîtrisons tout. C’est ce que ce plait à rappeler Clara Gaymard, dirigeante de GE France et intervenant pour BEEZ&CO. Comme le rappelle Luc Simonet, l’optimisme n’est pas un combat contre le pessimisme mais plutôt contre le cynisme.11

▪         Donner envie à des futurs décideurs de s’impliquer en étant moins égoïstes et plus enclins à être acteurs du monde qu’ils façonneront tout en partageant avec les autres leurs connaissances, expériences, et en sachant prendre des décisions justes qui maintiennent un équilibre entre l’économique, le social et l’environnement ; mais surtout avec l’homme.

Je ne peux qu’être ravie de savoir que certains d’entre vous êtes investis et engagés.

▪         Créer une expérience unique qui démontre de l’intérêt de distinguer l’enseignement d’une école comme l’Iteem.

Qu’est-ce que les élèves de l’Iteem peuvent apporter à BEEZ&CO, et inversement ?

La force de l’interaction entre les étudiants de l’Iteem et BEEZ&CO est dans la rencontre avec les décideurs. Ces derniers sont choisis de façon aléatoire puisque c’est le fruit de votre travail de constitution du fichier d’invités.

Ceux qui participeront et échangeront avec vous sur le fruit de votre réflexion donneront sens à vos idées et à votre travail conceptuel. C’est ce croisement qui donnera naissance à un contenu BEEZ&CO fiable et viable ; pas celui que vous imaginez être exact, pas celui qu’on lit dans les livres, celui que vous aurez CO-construit avec ces décideurs.

1C’est le fruit du travail de réflexion, de partage et de collaboration qui donnera naissance à une intelligence collective d’une qualité propre aux personnes qui y contribuent.

Vous,  étudiants de l’Iteem, apportez votre énergie, vos doutes, votre regard neuf.

BEEZ&CO est un moyen de vous donner la parole auprès de décideurs et de réfléchir ensemble à ce qui pourrait aider l’autre dans son rôle de dirigeant, chef d’entreprise, créateur ou encore administrateur.

Pensez-vous que le partenariat perdura ? Quelles sont les actions à mettre en place pour cela ?

Nous sommes seulement à la seconde expérience. On a envie que cela dure, car chaque année, une nouvelle équipe d’étudiants vient challenger la démarche initiée. Tous les ans, cela produit une nouvelle dynamique, puisque les acteurs changent. Comme j’aime à l’appeler, c’est une spirale dynamique de mouvement. Et elle s’arrêtera quand elle ne pourra plus se nourrir des interactions entre individus et organisations motrices.

Il faut accepter que l’éphémère soit dans la durée. Il faut souhaiter que cela dure tant que cela fait sens. Le risque est dans l’institutionnalisation (décrocher de la réalité et des hommes). C’est pourquoi  je suis sûre que cela durera tant que ce sera porté par une communauté de personnes convaincues. Pierre Daniel et moi-même sommes à la genèse, mais demain ce seront peut-être d’autres qui rejoindront cette expérience pour l’enrichir et la faire évoluer : qui sait ? Des étudiants de la première expérience, des enseignants, des décideurs, d’autres ?

L’avenir nous le dira …à suivre.

Souhaitez-vous étendre ce partenariat avec d’autres écoles et/ou d’autres promotions de l’Iteem ?

Nous avons d’autres partenariats en cours avec d’autres écoles (SKEMA sur la performance du Développement Durable) et universités, avec d’autres démarches pédagogiques complémentaires.

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Comme je l’ai précisé, ce projet est issu de la réflexion de deux personnes dont Pierre Daniel. L’Iteem est entre autres son terrain d’expérimentation pédagogique. Les cartouches de la connaissance forgent leur ADN dans l’Iteem sous la ligne directrice de notre mouvement… en tout cas c’est ce que je crois aujourd’hui. Toutefois le but n’est pas de cloisonner mais bien de co-produire. En somme, rien n’est acquis, tout est à découvrir.

Conclusion

La démarche de BEEZ&CO s’inscrit dans le cadre d’une réflexion sur les modèles business actuels, afin de faire émerger de nouvelles idées et opportunités d’innovation. De par la nature de cette démarche, il est naturel que des élèves de l’Iteem, futurs décideurs, souhaitent s’impliquer dans ce projet. Ce travail de réflexion nous permettra de mieux comprendre la complexité de l’environnement dans lequel nous seront amenés plus tard à travailler et entreprendre, nous aidant ainsi à nous poser les bonnes questions lorsque nous aurons des décisions importantes à prendre.

A travers la création des cartouches de connaissances, nous sommes amenés à rechercher intelligemment du savoir nouveau. La mise en abîme de ces connaissances face à l’expérience des décideurs d’aujourd’hui nous permettra de mieux appréhender la relation à la réalité des concepts choisis.

Les discussions qui en découleront serviront de point de départ à un processus de réflexion commun qui évoluera au travers des rencontres avec d’autres décideurs.

Cette interview a été réalisée par :

Matthieu FOUGERE DE COMARMOND

Camille FOURNIER

Valentin LECERF

Nicolas LEPOUTRE

Benoit LEQUEBIN

Sources des images :

http://business.lesechos.fr/images/2013/10/07/9432_1381161528_management-autrement.jpg

http://dantotsupm.files.wordpress.com/2010/11/discussion-2.jpg

http://a402.idata.over-blog.com/400×265/4/34/14/20/2013-2/multi-channel-consumer-300×199.jpg

http://tech.co/wp-content/uploads/2013/09/TED_SimonSinek.jpg

http://www.janssens-coaching.com/wp-content/uploads/2013/08/Fotolia_49501707_XS.jpg

http://www.blablachronique.com/wp-content/uploads/2011/06/Intelligence_collective_et_betise_individuelle_t.800.jpg

http://www.expert-comptable-architectes.fr/wp-content/uploads/2013/01/architecte-autoentrepreneur.jpg

http://cache.media.education.gouv.fr/image/Innovation_et_experimentation/59/5/innovation-experimentation_248595.jpg

http://aidealaconquetecommerciale.files.wordpress.com/2011/06/interview-de-dc3a9cieurs-dentreprise.jpg