Monthly Archives: mars 2014

Rencontre débat à l’Iteem #2

Comment une stratégie doit être décidée et mise en place ?

A voir sur SlideShare : les grands axes présentés lors de la rencontre, ainsi que le compte-rendu détaillé de celle-ci.

La discussion s’engage alors sur cette question qui ne laisse aucun de nos intervenants indifférents. De plus, la variété des profils rendent l’échange plus intéressant. Certains mettent l’accent sur la participation, l’échange, ou encore l’évolution des stratégies. Mais le terme sur lequel tous s’accordent est l’importance de LA VISION.

La vision bien avant la stratégie, c’est un “Cap à tenir”, “le point de départ” nécessaire pour se lancer et créer une stratégie, qui s’assimile au chemin pour atteindre le cap visé. Selon Loïc Boulanger la vision n’est pas vraiment atteignable, elle est génératrice de motivation, c’est une philosophie. Une réflexion s’ajoute à cela : “la vision est-elle consciente ou non ?” Le porteur est dans son idée de création, c’est son “idéologie” qu’il veut transmettre, il faut donc, comme le précise Hervé Knech, mettre des mots dessus et la rendre claire. Ainsi elle pourra être transmise, être comprise et acceptée par l’ensemble des acteurs de l’entreprise. En effet, elle n’est pas forcément perçue par tous, de l’opérateur au top management, de la même manière c’est pourquoi il est important de bien communiquer.

Cette vision est donc nécessaire mais comment pouvons-nous passer de celle-ci à la stratégie. car sans cela on ne se pose pas d’objectifs clairs, cela peut partir dans tous les sens, être volatile et sans limite. Car comme indiqué précédemment, il faut choisir “le chemin” à suivre : la stratégie.

M Knech nous propose quatre étapes indispensables partant de la vision :

  • Décliner sa vision en objectifs plus clairs
  • Connaitre son environnement, car contrairement à la vision, la stratégie sera contrainte au contexte.
  • Ne pas hésiter à changer de stratégie pour s’adapter, tous en gardant la même vision.
  • Ecrire et formaliser la stratégie pour la rendre réelle et réussir à la communiquer.

Seul ou ensemble ? Voici une question soulevée par les animateurs, suite à quoi les intervenants ont partagé différentes expériences, mais s’accordent sur le fait que rapidement on ne peut être seul sur la création de la stratégie. Il se peut que les bases de la stratégie soient fixées seul mais il faut ensuite élargir le groupe travaillant : mélanges de compétences et de point de vues. De plus, avec des échanges extérieurs, on peut aussi améliorer et  faire évoluer sa stratégie, comme le précise Thierry Fricheteau.

Loïc Boulanger illustre bien ce fait, l’ensemble de son équipe a participé à l’élaboration de la stratégie mais il insiste sur le contexte : petites équipes, esprit de Start Up … Des conditions favorables pour discuter et échanger.

François Merriaux s’accorde sur ce point, dans les grandes entreprises l’avis de tous n’est pas toujours pris en compte, même si l’on essaye des techniques pour remonter les informations (Tables rondes, journées stratégie…), faire participer l’ensemble des acteurs de l’entreprise risque d’être long, fastidieux et inefficace. De plus, la stratégie n’est pas forcément perçue par tous de la même manière. Le terme Stratégie peut effrayer.

Selon Thierry Fricheteau, on parle alors de plusieurs stratégies, tout d’abord à plusieurs échelles temporelles mais aussi les stratégies selon les positions et les compétences.

François Merriaux confirme la difficulté de communiquer sur l’ensemble de la stratégie avec tous. Cependant il apporte une expérience positive : l’entreprise a mis en place en 2010 une journée de discussion par groupe mêlant opérationnel et management afin de mener le changement de l’entreprise. Cette expérience participative a permis à tous de s’impliquer dans l’entreprise et dans les décisions. Ainsi ils se sont appropriés le changement et l’ont compris. L’ensemble des personnes était moins réfractaire et plus dynamique.

On observe avec ces exemples, des Co-stratégies, Co-managements … naitre au fur et à mesure. On s’éloigne des systèmes classiques, avec de nouvelles formes de management et de création de stratégie.

Enfin, nous avons pu voir au fur et mesure de l’échange qu’ils s’accordent sur l’importance de la gestion de la communication, encore faut-il trouver les meilleurs moyens et les bonnes pratiques pour communiquer avec tous et de la bonne manière. D’autant plus avec les médias qui communique de plus en plus sur l’évolution des entreprises et leurs stratégies … Bonne ou mauvaise communication ? Cela est un autre débat !

Dans l’ensemble des échanges nous n’avions pas beaucoup de controverse. L’ensemble des intervenants étaient en général d’accord ou finissaient par l’être. Cette ambiance de consensus apporte peu d’avis variés mais appuie sur les démarches qui semblent marcher dans différents environnements.

 Claire

Rencontre débat à l’ITEEM #1

Comment s’adapter à l’innovation en impliquant tous les acteurs ?

A voir sur SlideShare : les grands axes présentés lors de la rencontre, ainsi que le compte-rendu détaillé de celle-ci.

Première réunion

Le vendredi 24 janvier, j’ai eu la chance d’être le témoin du premier cercle de réflexion du partenariat BEEZ&CO et Iteem dans le cadre de la création de cartouches de la connaissance sur les thèmes de l’innovation, de la motivation, de l’apprentissage et du leadership. Les échanges fut riches grâce au travail fournit par le groupe d’étudiants mais aussi grâce à l’éclectisme des profils des décideurs (du jeune créateur d’entreprise au consultant en passant par le directeur d’usine agricole ou encore le responsable d’unités publiques). Il n’y a pas de réponse toute faite à cette problématique mais les expériences de chacun ont permis de créer une dynamique sur les problématiques abordées et d’en ressortir des « bonnes pratiques », les cartouches de la connaissance.

Tout est innovation. Il faut toucher le sens pour faire changer les consciences.

L’innovation, ce n’est pas simplement proposer un nouveau produit. C’est aussi appréhender une nouvelle façon de travailler ou de voir l’entreprise. On peut alors rapprocher ce terme du terme « changement ». Dans un premier temps, c’est l’entreprise qui doit changer comme le propose Vineet  NAYAR avec son livre « Employee First, Customer Second: Turning Conventional Management Upside Down ». Le management paternaliste est dépassé et c’est toute l’entreprise qui doit le comprendre, les employés comme la direction. Ce qui était vrai dans le passé ne l’est plus maintenant. Les bonnes idées seules ne suffisent plus, il faut communiquer. Donner du sens à son travail pour donner l’envie à ses collaborateurs de se poser les bonnes questions et ne pas simplement rester sur ses acquis et n’appliquer que ce que l’on sait faire. Abraham MASLOW l’avait déjà compris quand il parlait de la déformation professionnelle : «Tout ressemble à un clou pour qui ne possède qu’un marteau».

Il ne faut cependant pas brusquer la modification de la culture et les croyances de chacun. Comme le disait Alfred KORZYBSKI, « la carte n’est pas le territoire » et chacun à sa propre représentation de l’entreprise, de son travail. On se retrouve trop souvent coincés dans nos cartes dont le phénomène est accentué par la représentation hiérarchique. Il faut faire des modifications pas à pas. Par exemple, il est inutile de mettre en place un réseau social d’entreprise si de base, il n’y a pas d’échange en son sein.

Dans le cas de choc de cultures ou de culture forte dans une entreprise, il est indispensable de s’appuyer sur les points communs. Même avec toute la volonté possible, l’énergie impulsée dans un projet ne sera pas suffisante s’il n’y pas d’anticipation et de dialogue. Il faut toucher le sens pour changer les consciences. Pour cela, la première étape est de se changer soi-même. Il faut passer de la « ressource humaine » à la « richesse humaine », de l’entretien d’évaluation à l’entretien d’évolution, de la gestion à la valorisation.

Vers une stratégie de co-leadership ? 

La vision du manager doit évoluer vers un rôle de facilitateur pour favoriser la prise de conscience de ses collaborateurs. Il devient alors le porte-parole de son projet pour fédérer ses collaborateurs, les dynamiser, leurs faire accepter sa vision sans l’imposer et utiliser les talents de chacun. Il faudra alors mettre son ego de côté pour accepter de donner des responsabilités à chacun pour un avenir meilleur.

Valentin LECERF